Développé dans les années 70 aux Etats-Unis, l'outil d'évaluation 360° des pratiques de management a jusqu'alors été l'apanage des grandes entreprises. La professionnalisation de la fonction managériale et l'appropriation progressive du management par les compétences, dans les petites et moyennes structures, rendent désormais cet outil accessible et utile à toutes les entreprises souhaitant développer leurs ressources humaines.
Qu'est-ce donc que ce 360° ?
C'est un outil d'analyse et de développement des pratiques managériales (management d'équipe, de projets, de la relation commerciale) qui vise le développement des compétences individuelles. Son principe consiste à recueillir la perception que l'environnement professionnel a des pratiques managériales de l'évalué par le biais d'un questionnaire à choix multiples, comparé à la perception que l'évalué en a lui-même. Le traitement des questionnaires est réalisé informatiquement ce qui permet de « mesurer » un grand nombre de pratiques, d'associer un nombre important d'évaluateurs et de prendre en compte des critères multiples (par exemple le couplage de la performance d'une pratique et de son importance perçue par les différents acteurs questionnés).
Un faisceau d'évaluateurs
On perçoit aisément ce qui, dans l'approche 360°, diffère des évaluations habituelles. Tout d'abord la multiplication des sources et des pratiques observées enrichit considérablement la vision d'ensemble de la performance managériale et réduit les biais d'analyse liés à l'impact d'un évaluateur unique ou à l'analyse de pratiques peu détaillées. S'il sollicite la hiérarchie, le 360° implique également les pairs, les collaborateurs, parfois les clients (internes ou externes) du manager évalué. L'évaluation est alors perçue comme plus objective, moins jugeante et de fait est mieux acceptée.
Un processus structuré
Bien que simple dans son concept, la mise en œuvre d'une démarche 360° nécessite d'être structurée pour porter ses fruits. Une fois fait le choix du 360°, il convient d'associer le manager à la démarche (objectifs visés, méthodologie de déploiement, communication vers les évaluateurs choisis) et de s'assurer de sa volonté de remise en cause de ses pratiques. Les aspects logistiques (remises et retours des questionnaires) doivent être abordés et ce d'autant plus que le nombre de 360° mis en place dans l'entreprise est important. Dans un deuxième temps, et après que les questionnaires aient été traités informatiquement, le rapport est remis à l'évalué et les premières recommandations sont faites lors d'un entretien individuel réalisé par un consultant spécialisé. Ce n'est qu'ensuite que le manager, son hiérarchique et le consultant valident le plan d'actions et de développement, résultat du précédent entretien. Au final, le hiérarchique décidera de suivre lui-même ou de faire accompagner son collaborateur par un consultant, pour mener a bien les actions décidées à l'étape précédente.
Les champs d'application
La démarche 360° mobilise des ressources, il est donc légitime de se poser la question de l'étendue de ses champs d'application. Citons alors parmi les utilisations les plus courantes :
La formation
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Identifier des axes de progrès individuels
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Contribuer à bâtir un programme de formation collectif
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Mesurer les progrès réalisés
Le coaching
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Déclencher une prise de conscience.
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Aider à l'analyse de situations de difficulté
Le développement personnel
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Initier une réflexion sur l'évolution de sa carrière
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Préparer à une prise de fonction
Le baromètre managérial
Disposer d'une image instantanée de la situation managériale ou commerciale d'une entité et adapter ses plans d'actions en conséquence.
L'implémentation d'un 360° est aisée pour peu qu'elle soit structurée et qu'un certain nombre de principes de mise en œuvre soient respectés. Pour autant il ne faut pas considérer le recours au 360° comme la « solution miracle » à la mise en progrès des collaborateurs, même si, force est de le constater, elle constitue le plus souvent un excellent point de départ pour y parvenir.
Dominique LIJOUR, Consultant Senior au sein du Département
Conseil et Formation du Cabinet ACTIFORCES
Le journal des Professionnels - sept-oct 2008
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